【読書】超ジョブ型人事改革:どこでも活躍できる人材が結果自社で働いてくれている状態が究極のHR

本日は、最近読んだ本を紹介したいと思います。

「超ジョブ型人事改革」という本になります。

サブタイトルには、

「自分のジョブディスクリプションを自分で書けない社員はいらない」

とあり、なかなかインパクトのあるタイトルだと思います。

昨今、日本型の終身雇用が崩壊し、これまでのメンバーシップ型では優秀な人材を囲うことはできない。

ジョブディスクリプションを定義し、そのジョブディスクリプションに沿った人材を、必要なタイミングで必要なだけ集めるというジョブ型に注目が集まっていると言えます。

ただ、これまで、メンバーシップ型の雇用の中で働いてきた私も含めた年代の人からすると、いまさらジョブ型と言われてもどう対応してよいかわからない、と混乱しているかも知れません。

私は人事部門の人間ではありませんが、管理職として人の採用や評価を実施している立場ではありますので、その目線で、気づきをもらった点などを中心に紹介していきたいと思います。

ジョブディスクリプションとは?

そもそもジョブディスクリプションとは、というところを簡単に説明しておきたいと思います。

ジョブディスクリプションには、該当するポジションの職務の目的・職務内容・責任範囲、必要なスキルや経験など細かく具体的に記述されます。

このジョブディスクリプションを使って、

誰にこの仕事をしてもらうか

と考えるのではなく、

この仕事を誰にやってもらうか(この仕事のために誰を雇うか)

という雇用を実施することをジョブ型雇用と呼びます。

昔からよく、アメリカは契約大国なので、働く人たちは自分たちの仕事内容がきちんと決まっていて、その範囲できちんと成果を出せばよい。

一方日本では、チームで仕事をしているため、誰かが困っていたらその仕事を手伝うのが当たり前で、みんなで仕事していく、という話を聞いたことがあると思います。

その意味では、アメリカなどの雇用形態に近づいていると言えるのかも知れません。

ジョブ型の雇用が流行っている背景

では、なぜジョブ型雇用が様々なところで議論されるようになってきたのでしょうか。

少し前からジョブ型雇用ということは言われだしておりましたが、昨今のテレワークの浸透が、ジョブ型雇用の浸透をより加速させているとおもいます。

これまで、1つのオフィスにみんなが一同に集まって仕事をしていた時には、見渡せばメンバーがいますので、さぼっている人間がいれば一目で分かりました。

それが、昨今のテレワークが進んでいる状況において、頑張りを評価することが非常に難しくなってきたことが要因の1つとなります。

テレワークになり、日々の活動内容が見えないため、日報をだすことを義務付ける、といったことをやっている企業もあるかも知れませんが、おそらく社員の、特に出来る社員のモチベーションを下げている可能性が高いと思います。

そのような状況で、社員を適切に評価しようとすると、各個人の仕事を明確化し、そのアウトプットに対して評価することが重要になってきます。

ここでいう、「各個人の仕事を明確化」という部分がまさにジョブディスクリプションということになり、今の社会環境には適した方向性ということになるのかも知れません。

ジョブ型雇用が進む中で、管理職として意識しなければならないこと

このような状況の中で、人事部門としては、様々な施策を検討し、少しでも自社に良い人材が来てもらえるようにすること、自社の社員が辞めない事、自社の社員がモチベーション高く仕事をしてくれる事、などを考えながら人事戦略を検討していると思います。

私のように人事部門ではないが、管理職として働く人間は、何をどのようにすることが必要になってくるのでしょうか。

著書に記載されている部分から2点ほどピックアップしてみたいと思います。

1on1を面倒がる管理職はいらない

耳が痛いかたもいるかもしれませんが、私も同感です。

1on1というと極端かも知れませんが、部下との会話を面倒がる管理職はいらないと思います。仮に面倒がることはしなくても、忙しいアピールをして話しかけづらいという状態を作っている管理職も同じかも知れません。

上司の仕事は、1つの仕事で成果を出すことではありません。
複数の仕事を、複数のメンバーとともに、チームとしての成果を最大化することです。

それなのに、部下との会話を面倒がる管理職であった場合、それは仕事を放棄していることと同じだと考えます。

もちろん、管理職になると、その上の方から、社内の色々な業務が落ちてくるため忙しいのは事実だと思いますが、それを部下にあからさまに見せているようでは、できる上司とは呼べないと思います。

やはり、仕事はスマートに(スマートに見せるように)実施すべきです。

辞めない社員を採用するのではない、結果辞めない環境が重要

ここは、私も考えさせられるところでした。

採用面接などをしているときに、どうしても、

「この人は長く働いてくれそうかな」

という視点で面接をしておりました。

ですので、長く働いてくれないと感じた候補者にはマイナスの点数をつけていたと思います。

日本企業が、完全なジョブ型雇用になるとは思っておりませんが、ジョブ型雇用の要素は取り入れていくことになると思いますので、その流れに合わせて、

  • 辞めない人を採用するのではなく
  • ジョブに適した人を採用する
  • その採用した人をどの会社に行っても通用する人財として育て上げる
  • どの会社にでも行ける人材だが、結果自社で働いてくれている

この環境を作ることが大事なのだと考え直しました。

おそらく、「どの会社にでも行ける人材が、結果自社で働いてくれている」と言いう状況は、周りのメンバーにも良い印象を与え、さらに辞めない分陰気が出来上がっていくと感じております。

まだまだ、私も具体的にどのようにすれば、結果辞めない社員という環境にできるのか試行錯誤中ですが、究極の目標としては常に意識して取り組んでいきたいと思います。

まとめ

今回、人事部門の方が読むような本ではありましたが、採用などを担当している管理職が読んでも気づきのある本だと思いました。

中には、ジョブ型雇用に合わせた目標設定や評価の仕方などの考え方やその他多くのことが記載されておりますが、エンジニアとして働いている私にとって気づきとなる点を中心にまとめさせていただきました。

メンバーシップ型の雇用からジョブ型の雇用への変化、オフィスワークからテレワークへの変化、など変化の多い時代で、何が正解か分からないまま管理職を続けていて悩んでいるような方の助けに少しでもなれれば幸いです。

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